Paskal Vandenbussche[1]

La pandemia de Covid-19 cambiará drásticamente la cantidad y calidad de las relaciones sociales y, a su vez, influenciará fuertemente sobre el desarrollo social y la economía.  En un artículo titulado “Pandemics and social capital: From the Spanish flu of 1918-19 to COVID-19” (Aassve et al. 2020), los autores indican que la disrupción social durante periodos largos deterioran la confianza social, lo cual tiene consecuencias importantes para la economía.

Similarmente, Matthew Continetti indica en su editorial, “The social costs of COVID-19”, publicado en The American Enterprise Institute, que “es razonable suponer que la pandemia de coronavirus tendrá un efecto no solo en nuestra salud física y vitalidad económica. También, cambiará nuestra sociedad”. Esto en razón de que “las epidemias pasadas y los desastres naturales han tenido un alto precio no solo en vidas y dinero. También han debilitado las instituciones sociales y erosionado el “capital social”(Continetti 2020).

El Canciller de Singapur, Vivian Balakrishnan, dos semanas antes de que Singapur anunciara su cierre, afirmó en una entrevista: “Covid–19 es una prueba ácida de la calidad de la atención médica, el nivel de gobierno y el capital social de un país. Si alguno de este trípode es débil, quedará expuesto, y de manera despiadadamente por esta epidemia” (Roy Chowdhury 2020).

Y no debe sorprender que personalidades tan diversas (políticos, economistas y politólogos) indiquen que el Covid-19 tendrá un impacto sustancial en el plano económico y también social, porque un factor que los vincula es el de “capital social”.  Robert Putman describió el capital social como “los aspectos de las organizaciones sociales, tales como las redes, las normas y la confianza que permiten la acción y la cooperación para el beneficio mutuo (desarrollo y democracia)”.  La OCDE, similarmente, define este concepto como “las redes, normas, valores y opiniones compartidas que facilitan la cooperación dentro y entre los grupos”.

Diversos estudios han demostrado, por un lado, que las pandemias pueden generar un impacto negativo sobre la cantidad y calidad de las relaciones; y a su vez, este impacto sobre el capital social tiene efectos sobre el desarrollo económico y, más específicamente, sobre la productividad.

Si Matthew Continetti, del American Enterprise Institute, se pregunta si EE.UU. puede sobrevivir a una depresión del capital social (Continetti 2020), en el Perú debemos preguntarnos no solo como salir de la ‘depresión económica’, sino sobre todo cómo superar la depresión del capital social.  Especialmente, considerando que en el Perú –incluso antes del Covoid-19– ya preexistía una depresión de ‘las redes, las normas y la confianza que permiten la acción y la cooperación para el beneficio mutuo’; es decir, de todo aquello que define el capital social.

El autor propone que la reactivación de la economía, cuya discusión actual está centrada en términos de “costos”, debe tomar en cuenta cómo invertir para fortalecer el capital social que permita “generar entendimientos compartidos, confianza y reciprocidad, que sustentan la cooperación y la acción colectiva en beneficio mutuo, y crean la base para la prosperidad económica”.

El fortalecimiento del capital social requiere de un verdadero diálogo, capaz de generar confianza, colaboración y acción colectiva entre los actores; requiere la cooperación y la coordinación del Estado, el sector privado y la sociedad civil, para generar el cambio social necesario.

En las últimas semanas se está discutiendo la necesidad de implementar un plan de reactivación económica que garantice la seguridad sanitaria para los trabajadores y la comunidad. Pero esta reactivación económica debe tomar en cuenta que la población ha experimentado, sentido, vivido el impacto del aislamiento social obligatorio de múltiples formas.

Como señalan  D’Auria y De Smet (2020), la pandemia del Covid–19 es “un evento inesperado o una secuencia de eventos de enorme escala y velocidad abrumadora, lo que resulta en un alto grado de incertidumbre que da lugar a la desorientación, una sensación de pérdida de control y fuerte disturbio emocional”.

En estos tiempos no se puede regresar al business as usual, a los planes de negocio elaborados. Como muchos especialistas indican, los líderes y gerentes deben mostrar empatía.  Inés Temple, es su artículo publicado en El Comercio, se refiere a la necesidad de ejercer un “liderazgo más humano ante la incertidumbre” (Temple 2020).

En “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges”, publicado por McKinsey & Company, los autores indican que durante estas crisis, los lideres tienen un rol muy importante en “hacer una diferencia positiva en la vida de las personas”, al ser empáticos, prestar atención a cómo la gente está luchando y tomar medidas para apoyarlos; además de “abrirse a la empatía de los demás y permanecer atentos a su propio bienestar” (D’Auria y De Smet 2020)

En la misma línea, Inés Temple indica: “El enfatizar el cuidado de la dignidad y autoestima de las personas frente a los cambios, fomenta la confianza y permite el diálogo. Crea el ambiente propicio para poder ver otras perspectivas” (Temple 2020).

En este contexto, una herramienta que podría ser muy útil para los lideres es la implementación de prácticas restaurativas –virtuales o presenciales– cuando las condiciones “pos-cuarentena” lo permitan.

Prácticas restaurativas

Uno de los mejores mecanismos para generar dialogo con empatía, dignidad y justicia, son las practicas restaurativas.

Las prácticas restaurativas son “una rama de las ciencias sociales que estudia cómo generar capital social y alcanzar disciplina social a través de un aprendizaje y toma de decisiones participativas. Tienen como objetivo fundamental la generación de fuertes redes sociales, de vínculos saludables que, cualquiera que sea el contexto, permitan el desarrollo de relaciones enriquecedoras, productivas y satisfactorias en la normalidad, así como de contención segura cuando surgen las inevitables diferencias y el conflicto”.

La hipótesis unificadora fundamental de las prácticas restaurativas es que “los seres humanos son más felices, más cooperadores y productivos, y tienen mayores probabilidades de hacer cambios positivos en su conducta, cuando quienes están en una posición de autoridad hacen las cosas con ellos, en lugar de hacerlas contra ellos o hacerlas para ellos”; esto es, cuando participan en procesos justos (Wachtel 2013).

La implementación de prácticas restaurativas puede ayudar a:

• Construir, reforzar y mantener relaciones sanas en el lugar de trabajo.
• Crear espacios sanos y seguros de diálogo.
• Promover comportamientos saludables y responsables.
• Reducir los comportamientos violentos.
• Fomentar el empoderamiento y liderazgo positivo de todos los actores.
• Mejorar las relaciones laborales.
• Mejorar el clima laboral.
• Mejorar la productividad.

Entonces, prácticas restaurativas proveen procesos proactivos y receptivos para construir una comunidad al generar confianza y capital social de una manera estructurada e intencional.

Deborah Thompson Eisenberg, en su artículo “The restorative workplace: an organizational learning approach to discrimination”, indica que “las prácticas restaurativas en el lugar de trabajo pueden forjar lazos más fuertes, promover una comunicación más abierta y efectiva y estimular un enfoque de aprendizaje para los problemas del lugar de trabajo” (Eisenberg 2016, 523)  El lugar de trabajo es justo una comunidad, un ambiente social en donde debemos interactuar con personas de diferentes religiones, orientaciones sexuales, creencias políticas, etnias, etc.

Aunque no utiliza la palaba restaurativa, para Peter Senge, autor de la teoría gerencial ‘Organizacional Learning’, los principios son los mismos.  Para Senge, el diálogo es crítico para crear equipos fuertes: “En el diálogo, un grupo explora cuestiones complejas y difíciles desde muchos puntos de vista. El objetivo de un diálogo es agudizar el pensamiento y la comprensión” (Eisenberg 2016, 518).

Este diálogo estructurado e intencional ayuda a generar el capital social beneficioso para las organizaciones, en la medida que todos se sienten escuchados y reconocidos dentro de la organización.  Según Cohen y Prusak, lo que se logra es que “una organización, o cualquier grupo cooperativo, sea más que una colección de individuos con la intención de lograr sus propios fines privados”. Este tipo de conexión apoya la colaboración, el compromiso, el fácil acceso al conocimiento y el talento, y un comportamiento organizacional coherente (Cohen y Prusak 2001, pp. 3-4).

Entonces, la implementación de prácticas restaurativas implicaría:

• Reunir a todos los afectados
• Proporcionar un ambiente seguro para la expresión libre de la emoción.
• Permitir a los participantes llegar a un entendimiento compartido
• Identificar formas creativas para lidiar con los problemas.
• Brindar oportunidades para reconstruir relaciones dañadas y fortalecer equipos.

Los enfoques restaurativos, entonces, pueden ayudar generar una cultura de diálogo y un mecanismo de proactivamente de escuchar las experiencias vividas por el personal, ser escuchado y tomar en cuenta sus emociones, frustraciones y posibles traumas durante el aislamiento social. Todo lo cual permitirá, posteriormente, reforzar y mantener relaciones sólidas, sanas y positivas en el futuro.

Una ventaja intrínseca de las prácticas restaurativas es el énfasis en el proceso justo de dialogo y de toma decisiones.  El proceso justo se basa en la participación de las personas, en la explicación de la decisión tomada demostrando que se ha considerado las opiniones y expectativas de todos los involucrados.  En estos tiempos de Covid-19, este proceso justo permitirá generar los cambios necesarios, con el apoyo de todo el personal dentro de una organización.

Tal como Kim Chan y Renée Mauborgne explican en su artículo “Fair Process Managing in the Knowledge Economy”: “En las organizaciones basadas en el conocimiento, cuyo elemento vital consiste en la confianza, el compromiso y las ideas de los empleados, un proceso justo es esencial. Permite a las empresas canalizar la energía y la creatividad de las personas hacia los objetivos de la organización”. Agregan, además, que “el proceso justo genera confianza y compromiso, a su vez, la confianza y el compromiso producen cooperación voluntaria, y la cooperación voluntaria impulsa el desempeño, llevando a las personas a ir más allá del deber al compartir sus conocimientos y aplicar su creatividad” (Kim y Mauborgne 2003, 2-8).

Con la implementación de practicas restaurativas, desde ahora, se podría generar el proceso necesario para que los líderes de una organización muestran su empatía, ‘presten atención a cómo la gente está trabajando y tomar medidas para apoyarlos’, tal como se indicó en el reporte de McKinsey & Company. Pero, sobre todo, se podría generar esta cultura diálogo restaurativa y generar espacio de toma decisiones participativos para lograr soluciones innovadoras que se requieren en esto tiempo del Covid-19.

Bibliografía

Aassve, Arnstein, Guido Alfani, Francesco Gandolfi, y Marco Le Moglie. 2020. «Pandemics and social capital: From the Spanish flu of 1918-19 to COVID-19». VoxEU.org (blog). 22 de marzo de 2020. https://voxeu.org/article/pandemics-and-social-capital.

Cohen, Don, y Laurence Prusak. 2001. In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work. Boston: Harvard Business Review Press.

Continetti, Matthew. 2020. «The Social Costs of COVID-19». American Enterprise Institute – AEI (blog). 3 de abril de 2020. https://www.aei.org/op-eds/the-social-costs-of-covid-19 /.

D’Auria, Gemma, y Aaron De Smet. 2020. «Leadership in a Crisis: Responding to Coronavirus | McKinsey». marzo de 2020. https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges.

Eisenberg, Deborah Thompson. 2016. «The Restorative Workplace: An Organizational Learning Approach to Discrimination». University of Richmond Law Review 50 (enero): 487-556.

Kim, W. Chan, y Renee Mauborgne. 2003. «Fair Process: Managing in the Knowledge Economy». Harvard Business Review, 1 de enero de 2003. https://hbr.org/2003/01/fair-process-managing-in-the-knowledge-economy.

Roy Chowdhury, Debasish. 2020. «Column: Coronavirus Will Test India to the Limit». Time. 7 de abril de 2020. https://time.com/5816029/coronavirus-covid19-crisis-modi-india/.

Temple, Inés. 2020. «Liderazgo más humano ante la incertidumbre». El Comercio Perú. 12 de abril de 2020. https://elcomercio.pe/economia/opinion/liderazgo-mas-humano-ante-la-incertidumbre-por-ines-temple-lideres-empresas-noticia/.

Wachtel, Ted. 2013. «Definiendo Qué es Restaurativo». Instituto Internacional de Prácticas Restaurativas. https://la-pt.iirp.edu/wp-content/uploads/2017/03/Defining-Restorative-Spanish_July-2015.pdf.

[1] Paskal Vandenbussche es consultor en transformación de conflictos y Responsabilidad Social Empresarial y facilitador de Prácticas Restaurativas. El autor agradece los comentario y sugerencias realizados por Enrique Fernández-Maldonado y Jean Schmitz.